Одитът на човешките ресурси е независим и обективен процес, чието основно предназначение е оценяването на дейностите, политиките и практиките по управление на човешките ресурси. Одитът винаги трябва да се извършва като се вземат под внимание стратегиите и целите на организацията.
HR одитът е систематичен процес, в който компетентни лица, в т.ч. външни HR консултанти събират, анализират и съпоставят информация по предварително установени критерии.
В резултат, предоставят на заинтересованите лица (работодатели, в т.ч. представители на отделите по човешки ресурси) независима оценка относно състоянието на дейността по управление на човешките ресурси в техните компании.
Обърнете внимание, че одитът на човешките ресурси е задълбочен анализ на моментното състояние на процесите и активите в управлението на човешкия капитал в конкретна организацията на базата, на която се предлагат препоръки за подобрения.
Процесът помага на компаниите да оптимизират своите процеси, да съобразят и въведат добри практики, в резултат, на което да подобрят взаимоотношенията си със служителите, което ще доведе до по-ефективно функциониране и постигане на заложените бизнес цели. По-друг начин казано, HR одитът трябва да е насочен към правилното изграждане и функциониране на система за управление на човешките ресурси.
Бих искала да кажа, че компаниите не бива да прибягват към тази услуга само, когато имат проблеми в организацията.
Моята препоръка е да мислят в посока идентифициране на неефективни политики и процеси, свързани с човешките ресурси.
Идентифицирането на проблеми и своевременното намиране на решения осигуряват предимство в „борбата“ за квалифицирани кадри и намаляване на процента на нежеланото текучество.
Най-често срещаната практика е провеждането на одит веднъж годишно. Като се имат предвид ресурсите, нужни за изпълнението на един одит, повечето организациите не биха искали да преминават през този процес повече от веднъж в годината. В зависимост от броя политики в компанията могат да се правят и мини одити на 6 месеца.
Друга стратегия от практиката е да се правят одити след големи промени в политиките и практиките в областта на човешките ресурси, включително промени в ръководството.
Одитът на човешките ресурси може да бъде конкретен или по-обширен, в зависимост от целите, времето и бюджета на компаниите.
По-голямата част от организациите са уязвими в няколко конкретни области:
➡️ подбор на персонал;
➡️ време, за което се запълват вакантните позиции в компанията;
➡️ наемане на квалифицирани кадри, които притежават необходимите на компанията знания, умения и опит;
➡️ управление на представянето;
➡️ текучество на персонал;
➡️ осигуряване на конкурентни възнаграждения и др.
📑 Като външен HR консултант при изпълнение на възложен проект по одитиране на човешките ресурси, разглеждам и анализирам:
➡️ актуалното състояние на организационната структура;
➡️ политиките и практиките, свързани с процеса по набиране и подбор на персонал, в т.ч. продължителност на времето, за което се попълват вакантни позиции;
➡️ актуално състояние на длъжностите и длъжностните характеристики;
➡️ администрирането на трудовите правоотношения;
➡️ наличие и ефективност на практиките, свързани с въвеждането на нови служители;
➡️ инвестиции в обучението и развитието на персонала в организацията;
➡️ практики за оценка и атестация на персонала;
➡️ оценка на мотивацията (удовлетвореност и ангажираност на служителите) на персонала и изграждане на мотивационни схеми;
➡️ системи за възнаграждения, в т.ч. средна заплата по позиции; сравнително съотношение по заплащане по позиции; съотношение на заплащане между жени и мъже по позиции; % на използваните, полагащи се дни платен отпуск; начисление за работодателя от неизползвани, полагащи се дни платен отпуск, които се прехвърлят за ползване в следващата календарна година;
➡️ процент текучество, в т.ч. текучество на резервите;
➡️ възможности за кариерно развитие.
Моля да вземете под внимание факта, че в България отсъства нормативна регулация за професията на одитора по човешки ресурси. Точно поради тази причина ви препоръчвам, избирайки консултанта, на който ще възложите процеса по одитиране на човешките ресурси да се убедите, че е професионалист с дългогодишен опит в областта на човешките ресурси.
📑 Нека да разгледаме малка част от показателите, които се използват в процеса по одитиране.
Назначаване и обучение на служители
Важен показател е този за „новоназначените служители”.
Изчислява се като се взема под внимание – брой на персонала с по-малко от 2 години професионален опит и общият брой на персонала в компанията.
Показателят измерва съотношението на служителите с по-малко професионален опит спрямо общия брой на служителите в организацията. Показва способността на организацията да привлича квалифицирани служители, респективно, неспособността на организацията да привлича такива.
Друг показател, използван в одита на човешките ресурси, засягащ назначаването на нови служители е „времето за попълване на вакантна позиция”. Този показател показва средния брой на дните от времето на обявяване на вакантната длъжност до нейното запълване.
Изчислява се като се взема под внимание – времето за попълване на конкретна позиция и общия брой на попълнените позиции.
Когато говорим за набиране и подбор на персонал има други много важни показатели, които се вземат под внимание, като:
➡️ средни разходи за запълване на свободна позиция;
➡️ среден брой кандидатури за свободна позиция;
➡️ среден брой проведени интервюта за запълване на свободна позиция;
➡️ % от новите служители / кандидати с такса за подбор към външен доставчик;
➡️ % от отворените позиции, запълнени вътрешно;
➡️ % наети кандидати по препоръка на настоящи служители;
➡️ % на приемане на оферти за работа;
➡️ % на конвериране на приети оферти в реално започване на работа;
➡️ % изпълнение на плана за подбор.
Друг показател е този за „инвестиции в обучение”. Един от най-често използваните начини за изчисляване на този показател, е като вземем под внимание – общо часове за обучение и персоналът на пълен работен ден.
Този показател се изчислява обикновено за година. Необходимо е да вземете под внимание, че стойностите му зависят от конкретната сфера на бизнес.
Показателят „инвестиции в обучение” и по-конкретно „часове за обучение на един служител на пълно работно време” е изключително важен показател, с помощта на който одиторът може да направи оценка на риска относно професионалната компетентност. Неподдържането на професионалната компетентност създава риск от неприемливо трудово представяне, респективно от загуба на клиенти.
Компаниите, които инвестират в обучението и развитието на служителите си /надявам се, че те са все повече/ трябва да вземат под внимание и следните показатели, когато разработват планове за вътрешни и външни обучения на годишна база:
➡️ средни разходи за обучение на служител;
➡️ степен на покритие с обучение;
➡️ удовлетвореност на служителите от преминато обучение;
➡️ съотношение между вътрешно и външно обучение;
➡️ време за възстановяване на инвестициите в обучение;
➡️ средно време до достигане на компетентност;
➡️ % служители, получили цели от мениджъра си преди насочване към конкретно обучение;
➡️ % изпълнение на плана за обучение;
➡️ % служители обучени по задължителни регулаторни изисквания.
Текучество на персонал
Съществуват множество различни дефиниции на понятието „текучество”, но основната идея в тях е една и съща – напускане на заеманата позиция в определена организация или придвижване на служителя извън пределите на заетостта в нея.
Това предполага абсолютно прекратяване на взаимоотношенията между служител и работодател.
Текучеството може да се класифицира като доброволно и принудително, в зависимост от това чия е инициативата за прекратяване на връзката с работодателя. Възможно следното диференциране:
доброволно напускане – прекратяване на заетостта по инициатива на служителя;
съкращение – прекратяване на заетостта, инициирано от работодателя, поради влошаване на икономическата ситуация и неизбежно закриване на работни места;
уволнение или освобождаване – прекратяване на заетостта от страна на работодателя по дисциплинарни причини;
други – прекратяване на заетостта поради пенсиониране, смърт, трайна нетрудоспособност, бременност и раждане, емигриране, смяна на местоживеенето и т.н.
От посочените категории, доброволните напускания са най-проблематични за работодателя, тъй като са под контрола на служителя и на практика водят до облагодателстване на някоя конкурентна организация от инвестициите, направени в него. В същото време се смятат за провокирани от причини, които могат да бъдат избегнати.
В по-голямата част от компаниите (съдейки по обажданията, които получавам) „текучество” преобладава разбирането, че това е процентът на напусналите по собствено желание служители.
📑 Аз бих казала, че има два начина за измерване на текучеството:
Индекс на текучество на персонала, при който се взема под внимание – брой на напусналите служители през конкретен период (по-точно одитирания период) и средносписъчен състав на персонала за същия период. По този начин може да се изчисли не само общото текучество на персонала (за цялата организация), но и диференцирания размер текучество по отделни звена на организацията.
Вторият начин за изчисляване на този показател е на Института за ключови показатели за изпълнение, при който се взема под внимание – брой на персонала, който е напуснал организацията до края на периода (одитирания период) и служители в организацията в началото на периода (одитирания период).
Препоръчвам ви да се анализира получената информация (чрез втория начин) заедно с резултатите от интервютата, които се провеждат с доброволно напускащите служители. По този начин се установяват причините за доброволното напускане на персонала. Не всички организации обаче провеждат изходящи интервюта с напускащите служители, т.нар. “exit” интервюта. В случай, че сте от тези организации, ви препоръчвам да внедрите тази практика.
Изходящото интервю е кратко, обективно и безпристрастно проучване на причините за напускането на служителите в една компания, както и на мнението им за компанията, работата, условията на труд, мениджмънта и др. Изходящото интервю може да бъде проведено под формата на искане на мнение в кратка писмена анкета, чрез разговор или да съдържа компоненти и от двете.
Друг показател е този за „текучество на резервните кадри”, т.е. на заместниците на служителите, които заемат ключови длъжности в организацията. Изчислява се като се взема под внимание – брой на напусналите резервни кадри за конкретен период (одитирания период) и среден брой на резервните кадри за периода.
Аз лично не препоръчвам този показател, тъй като при него е необходимо да се направи ретроспективен анализ на данните относно броя на напусналите резервни кадри и средния брой на резервните кадри и да индикира тенденции и рискове в работата с резервните кадри. За голяма част от компаниите представлява затруднение да предоставят информация за служителите, които са могли или могат да заемат ключови позиции, след напускането на титулярите им.
Препоръчвам ви да използвате и показатели, които ще ви помогнат да получите поглед над:
➡️ нежелано текучество на персонал;
➡️ желано текучество на персонал;
➡️ % задържане на новонаетите служители;
➡️ средна продължителност на заетост в компанията на служител;
➡️ средна продължителност на заетост в компанията на служител на една и съща позиция;
➡️ % на служители в срок на изпитване;
➡️ средно време до повишение.
Одит на човешките ресурси (обучение и външна услуга)
Начинът на работа на всеки един одитор трябва да бъде строго специфичен и индивидуално ориентиран, като взема под внимание казусите, които към началото на процеса по одитиране са представлявали проблем и са провокирали притеснения в компаниите.
Одитът на човешките ресурси е процес, който отнема много време и може да изисква преглед на огромно количество документи и политики, както и обратна връзка от HR отдела, избрани служители и мениджъри от различни отдели.
Малка част от резултатите след провеждането на одита, биха могли да бъдат: профилиране на мениджмънта и ключовите позиции, откриване на скритите таланти и потенциалните източници на рискове и предложения за комплексни решения за оптимизация.
Много често в практиката собствениците или топ мениджърите са фокусирани върху стратегическите си задачи и нямат възможност да прилагат успешно всички управленски функции, касаещи служителите в компанията. В резултат на това се понижават резултатите, не се изпълняват въведени процедури, възникват конфликти в екипите, нежелано текучество, загуба на клиенти. В много от случаите дори вътрешните служители от отделите по човешки ресурси не са в състояние да установят възникналите несъответствия. Това довежда до неправилни решения, водещи до неблагоприятни последици, които неминуемо рефлектират върху резултатите на компанията.
В случай, че сте работодател, който се нуждае от одит на човешките ресурси, нека да ви запозная с начина ми на работа:
Свържете се с мен (+359 884 77 66 56 или galinakatsarska@gmail.com) , за да уговорим удобни и за двете страни ден и час за провеждане на среща (онлайн или на живо).
По време на първата ни среща ще ме запознаете с предизвикателствата, пред които сте изправени в управляваната от вас компания. Разбира се, ще ви предложа набор от услуги, за да конкретизираме от кои от тях имате реална нужда. Много често се налага и провеждане на втора среща между мен и други представители на вашата фирма, които ще имат пряко отношение към проекта.
Ще получите моята оферта и договор, в който конкретно ще бъдат описани параметрите на услугата. Бихме могли да уговорим и точен график за работа.
След приключване на договорения срок, аз ще ви представя доклад, който включва анализ и препоръки за бъдещи действия.
След предаване на доклада от моя страна, бихте могли да използвате дадените препоръки и идеи от мен, но можете и да ми възложите изпълнението на промените. В този случай, договаряме нова продължителност, отговорности и обхват на услугите.
Процесът по одитиране на човешките ресурси е ефективен само и единствено, когато организацията е готова да се ангажира и да развива функциите по управление на човешките ресурси, за да достигнат потенциала си и да подпомагат реализирането на мисията и целите, които компанията си е поставила.
Ако сте HR специалист, на който е възложен процесът по одитиране, но нямате опит и се притеснявате, бихте могли да се свържете с мен, за да ви помогна с индивидуално обучение – (+359 884 77 66 56 или galinakatsarska@gmail.com).
Можете да заявите желанието си за обучението, като се свържете с мен нa ☎️ +359 884 77 66 56 или на 📧 galinakatsarska@gmail.com.
В подкрепа на HR специалистите и мениджърите на отдели, създадох систематизиран списък с основни показатели за измерване и анализ на HR дейности. Попълнете формата по-долу, за да ви го изпратя.
С уважение,
Галина Кацарска